Zukunft gestalten mit innovativen Geschäftsmodellen - Interview mit Patrick Großheim

RATIO kompakt: Sehr geehrter Herr Großheim, Sie unterstützen mittelständische Unternehmen bei der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle. Welche Erfahrungen machen Sie zurzeit, wenn Sie mit Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen sprechen?

Wir beobachten zum einen natürlich die Unternehmen, die gerade aus dem selbst auferlegten „Winterschlaf“ aufwachen oder tatsächlich noch dort sind. Ich habe kürzlich mit einem Automobilzulieferer gesprochen, dessen Mannschaft weit überwiegend in Kurzarbeit ist und der jegliche Ausgaben untersagt, die nicht unmittelbar und nachweislich auf die Liquidität einzahlen. Hier geht es primär um maximale Kostensenkung. Daneben sehen wir Unternehmen, die nicht ganz so hart getroffen sind und das operative Krisenmanagement in den Vordergrund stellen, ohne dass die Kapazitäten auf ein Minimum heruntergefahren werden. Hier geht es dann oft um das „ganze Besteck“, das auch der erfahrene Sanierungsberater in seinem Koffer hat: Liquiditätsplanungen, kurzzyklisch vorwärts rollierende Forecasts, Investitionsstopps, Genehmigungsgrenzen für Ausgaben und so weiter. In diesen Unternehmen sind Innovationen meist sehr marktnah und wohlüberlegt. Sie stellen den Versuch dar, mit geringsten Investitionen auch weiterhin den Weg zur Kundin oder zum Kunden zu finden. Drittens finden sich einige Unternehmen, die zu den „Krisengewinnern“ gehören und nun Chancen ergreifen können und müssen. 


Ist Geschäftsmodellentwicklung ein Thema im Mittelstand angesichts der Corona-Krise?

Es eröffnen sich für die Unternehmen, die eher zu den Gewinnern der Krise gehören, wie etwa weite Teile des E-Commerce oder der Medizintechnik, erhebliche und weiträumige Chancen. Wer heute die finanziellen Mittel hat, sich neu zu erfinden, der findet erheblich mehr Möglichkeitsräume als noch vor einem Jahr. Marktteilnehmer verschwinden und Kundenanforderungen verändern sich im Zuge der Krise nachhaltig. Eine gute Zeit für Geschäftsmodellentwicklung, wo diese möglich und leistbar ist. Hier geht es dann tatsächlich um den Ausbau der Marktposition und das Erschließen neuer Geschäfte. Diese Ergebnisse werden übrigens auch von unserer RKW-Blitzumfrage gestützt. Auf die Frage nach aktuellen Prioritäten standen kurzfristig eben die Liquiditätssicherung, mittel- bis langfristig Themen wie Digitalisierung und Geschäftsmodellentwicklung im Vordergrund.


Entwickeln sich die Unternehmen in Richtung Daten getriebene Geschäftsmodelle und Customer Service? Setzen KMU verstärkt auf System- statt Produktangebote? Können Sie Trends benennen?


Als wichtigsten Trend erachte ich ein verändertes Verständnis von Digitalisierung. Abgesehen von den wenigen Gewinnern dürften unproduktive Verbindlichkeiten in den meisten Unternehmen dafür sorgen, dass Investitionen hinterfragt werden. Ich erwarte demzufolge ein bodenständigeres Digitalisierungsgeschehen als noch vor einem Jahr. Es wird in der Fläche weniger Neues ausprobiert und demzufolge auch weniger produktiv gescheitert. Ich rechne entgegen einiger Prognosen auch nicht mit einem rapiden Zuwachs vermeintlich neuer Arbeitsformen, die unter dem Label „New Work“ laufen. Dafür waren die Voraussetzungen für positive Erfahrungen mit diesen Experimenten einfach notgedrungen zu schlecht. Daneben können Geschäftsmodelle, die auf den Nutzen abstellen, gerade natürlich dafür sorgen, dass die Kundschaft auch weiterhin die eigenen Leistungen abnimmt. Auch das Pay-per-use-Angebot für Druckluft der Firma KAESER war seinerzeit ja ein Kind einer Marktkrise. Allerdings halte ich es zumindest für fraglich, ob viele Mittelständler die finanziellen Mittel für die zugehörige Umstellung der Prozesse haben oder dafür das womöglich bestehende Polster an Eigenkapital antasten. Last but not least erfährt der bestehende Trend, Marketing- und Vertriebsprozesse zu digitalisieren, weiteren Vorschub. Dazu gehören Online-Marketing-Kampagnen genauso wie Suchmaschinenoptimierungen oder das Nutzen bestehender B2B- oder B2C-E-Commerce-Plattformen.



Vom VDMA weiß man, dass 90 Prozent der Innovationen durch Kundenanfragen entstehen und zu gemeinsamen Entwicklungsprojekten führen. Das bezieht sich auf Maschinen- und Anlagenbauer. Kann man diese Aussage verallgemeinern?


Ich denke, das kann man in gewisser Weise schon verallgemeinern. Während Disruptionsinitiativen ja meist von kapitalstarken Start-ups ausgehen, beobachten wir im etablierten Mittelstand ein evolutionäres Geschehen. Etwas, das in der Organisation bislang ausgeschlossen war, wird wieder in die Kommunikation eingeführt, wesentliche Impulse dazu kommen häufig im Kontakt mit Kundinnen und Kunden zustande. Es wäre aus meiner Sicht allerdings völlig falsch anzunehmen, dass die Kundinnen und Kunden ihre Anforderungen und Ideen schlüsselfertig abliefern. Schließlich orientieren sich diese auch am Status quo und ihren Problemlagen. Nicht ganz zu Unrecht wird Henry Ford mit der Aussage zitiert, hätte er die Kundinnen und Kunden befragt, hätten sie schnellere Pferde und nicht etwa Automobil geantwortet. Ich kann als Entscheiderin oder Entscheider eines Unternehmens durchaus darauf hinwirken, dass ein solcher Austausch zustande kommt, sei es in Form von Co-Kreation-Workshops oder einfach dadurch, dass man den Austausch zwischen Vertrieb, Servicemitarbeitern und Konstruktion oder Kreation intensiviert und mit der Frage versieht: Welche Angebote könnten für unsere Kundschaft oder andere Märkte spannend sein? Innovationen, die über den Tellerrand der bestehenden Marktpositionierung blicken, sind im größeren Mittelstand dann wieder eher etwas für Kooperationen - mit Start-ups, in Form gemeinsamer Labs mit anderen Mittelständlern und Kunden - oder werden in Form von Ausgründungen organisiert, die sich klar vom bestehenden Geschäft abgrenzen lassen. Und dennoch geht es im Mittelstand nur ganz selten darum, eine Revolution anzustoßen, sondern eher darum, einen passenden Platz in der Revolution zu finden. 


Was sind typische Beispiele für erfolgreich eingeführte Geschäftsmodelle?


Ich tue mich mit dieser Frage etwas schwer. Wir haben beispielsweise mit einigem Aufwand mal spannende Digitalisierungsprojekte aus dem Mittelstand gesammelt und gebündelt, die man auch online in unserem Digitalisierungs-Cockpit unter www.erfolgreich-digitalisieren.de findet. Einige Zielsetzungen oder vielleicht besser Fluchtpunkte wiederholen sich häufiger als andere, in erster Linie bezogen auf die internen Prozesse und die Schnittstelle zum Kunden. Häufig stehen etwa ERP- und CRM-Systeme, das papierlose Büro, E-Commerce, SEO und Social-Media-Marketing auf der Agenda. Alternative Erlösmodelle, beispielsweise Pay-per-use-Modelle oder flexibles Pricing, und veränderte oder aufgewertete Angebote - wie Systeme zur vorbeugenden Wartung beim Kunden - finden sich seltener, ganz zu schweigen von solchen Geschäftsmodellinnovationen, welche die eigene Position im Ökosystem verändern sollen. Betrachtet man diese betrieblichen Initiativen allerdings etwas genauer, unterscheiden sich diese erheblich. Als ein besonders inspirierendes Beispiel habe ich aber beispielsweise die Initiative der Zahnen Technik GmbH empfunden, die darauf abstellt, eine Plattform für den Klär- und Anlagenbau zu etablieren. Auch dieses Beispiel finden Sie in unserem Digitalisierungs-Cockpit.



Prof. Wilhelm Bauer, Technologiebeauftragter Baden-Württembergs, empfiehlt den Mittelständlern kooperative Geschäftsmodelle, zum Beispiel Wertschöpfungspartnerschaften. Wie ist Ihre Erfahrung hiermit, sehen Sie hier Potenziale?


Da mag ich Herrn Prof. Bauer gerne vorsichtig recht geben. Zum einen sind Kooperationen heute eben oft der einzige Weg weiterzukommen, weil alleine die Mittel dafür gar nicht da wären. Zum anderen registriere ich ein größeres Interesse an Kooperationen bei vielen Entscheiderinnen und Entscheidern. Auf der anderen Seite steht eben die berechtigte Vorsicht. Die Grenze zwischen Partnerschaft und Konkurrenz ist eben nicht allzu stark. Kurzum: wir erleben in unserer Arbeit mit mittelständischen Unternehmen mehr Interesse als tatsächliche Kooperationen unter Mittelständlern. Das Ganze darf man auch gerne branchenbezogen differenzieren. So bietet sich die Wertschöpfungskette in der Umweltwirtschaft vielleicht eher für solche Kooperationen an, weil die Markteilnehmer in höherem Maße arbeitsteilig unterwegs sind und das Ökosystem oft kleinteilig ist. Eine Analyse des Ökosystems, in dem man sich als Unternehmen bewegt, ist sicher oft ein guter Einstieg.


Bei der Moderation von Geschäftsmodellentwicklungsprozessen setzen Sie auf Trendanalyse, Geschäftsmodell-Cockpit und das Tool Advocatus Diaboli. Bitte erläutern Sie Ihre Methodik.


Wenn wir Geschäftsmodellentwicklungsprozesse begleiten, ist uns erst einmal wichtig, das Anliegen zu verstehen und woher es kommt. Dabei beleuchten wir immer auch den Preis einer - mitunter vermeintlichen - Lösung: Was spricht dagegen, etwas in bestimmter Weise zu verändern? Wie hoch ist der Preis der Veränderung und worin besteht dieser? Oft bewegt sich in dieser Auseinandersetzung schon sehr viel, manchmal genug, dass unsere Klienten ab dort wieder gut alleine weitermachen können. Die benannten Tools setzen wir neben anderen nur sparsam dort ein, wo es auch passt. Die Trendanalyse beispielsweise dient dazu, möglichst einfach und ohne den Klientinnen und Klienten Ihre Expertise abzusprechen, im Führungskreis ein geteiltes Bild über mögliche Zukünfte zu verschaffen: Womit rechnen wir und – wichtiger noch – worauf wollen wir uns gemeinsam einstellen? Von dort aus geht es oft leichter weiter, weil man sehr viel fürs Erste beiseite lassen kann. Das Geschäftsmodell-Cockpit verwenden wir sehr häufig. Ein Führungskreis vergewissert sich damit beispielsweise, wie das eigene Geschäft funktioniert, was in der Praxis erstaunlich selten vorkommt. Damit haben wir eine gute Blaupause, um zu entscheiden, wie sich das Neue gut in das Bestehende hineinfügt. Ideen für alternative Geschäftsmodelle lassen sich wieder in dem gleichen Tool erarbeiten. Das macht das gesamte Geschehen leichter verständlich und spart Zeit. Das Tool Advocatus Diaboli gefällt mir persönlich besonders gut. Kurz gesagt geht es darum, eine Geschichte des Scheiterns zu erzählen. Das macht gerade dort Sinn, wo viel Euphorie für die neuen Ideen im Spiel ist. Hier wird auch unsere Überzeugung deutlich, dass es in Organisationen keine Entscheidung gibt, die neben Chancen nicht auch - oftmals hohe - Preise hat. Damit tauschen wir die Perspektive, was richtig und falsch ist, durch die Frage nach einem stimmigen Kosten-Nutzen-Verhältnis aus. Mit etwas Glück und ausreichenden persönlichen Spielräumen läuft man dann weniger ambitioniert einer für das eigene Unternehmen untauglichen Best-practice-Lösung hinterher und hat gute Karten, statt nach Schuldigen zu suchen, sich auf die Bearbeitung der eigenen Themen zu konzentrieren. 


Wie lange dauern solche Projekte in der Regel?


Unsere Projekte dauern in aller Regel zwischen einem halben und etwa acht Workshoptagen. Nachdem scharf umrissen ist, worum es gehen soll, wird das Bestehende soweit untersucht, wie es für die Bearbeitung des Problems nötig ist. Wir gehen weiter, wenn schlüssig ist, was das Problem zum Problem macht und welche Fragen geklärt werden sollen. Daran schließt sich das Bilden von sinnigen Optionen an und eine gut reflektierte Entscheidung, wie die Zukunft eben aussehen soll. Das operationalisieren wir in erste Schritte und ein möglichst plausibles und dichtes Zukunftsbild. Wenn es sich einrichten lässt, besuchen wir unsere Klienten nach ein paar Monaten noch einmal, um gemeinsam zu beurteilen, wie es bislang gelaufen ist und wie es sinnvollerweise weitergehen kann.