Auf dem Weg zur digitalen Organisation – Handlungsfelder & Hinweise für Personalarbeit 4.0

Ein Blick in die Praxis

Ramona Stehle arbeitet als Business Expertin beim RKW Baden-Württemberg. Im Projekt QualiDigi hat sie viele Unternehmen im Umgang mit der Digitalisierung unterstützt. Wir freuen uns, dass sie uns Rede und Antwort steht.

RKW: Liebe Ramona, ihr habt Euch ja in den vergangenen Monaten und Jahren sehr intensiv mit der „weichen Seite“ der Digitalisierung beschäftigt. Worauf kommt es dabei an?

Ramona Stehle: Ja, in unserem Projekt QualiDigi befassen wir uns mit der Frage, wie zukunftsfähige Personalarbeit unter den Vorzeichen der Digitalisierung gelingen kann. Daher ist die Antwort einfach: es kommt auf die Menschen an. Ganz so einfach ist es aber dann doch nicht. Es geht ja vielmehr um die Passung von Mitarbeitenden, Organisation und der digitalisierungsbedingten Veränderung. Dann landen wir schnell bei den „Klassikern“, wie Zusammenarbeit, Personalarbeit und -entwicklung sowie einer schwer greifbaren Größe: der Unternehmenskultur. Nehmen wir ein häufiges Beispiel: man nimmt sich eine Veränderung vor, ein neues Produkt, einen neuen Prozess oder eben ein Digitalisierungsvorhaben. Und dann fruchtet das Ziel einfach nicht. Man „gibt Gas“, motiviert in den Stillstand hinein und das einzige, was sich zu bewegen scheint, ist die eigene Frustration. Manchmal braucht es dann gar nicht so viel, außer ein Gespräch mit Kritikerinnen und Kritikern, in dem man bereit ist, vom eigenen Ziel abzulassen, einen partizipativen Umsetzungsprozess oder eine Weiterbildung, die Mitarbeitende von der Erwartung entlastet, das Neue bereits können zu müssen.

Das leuchtet ein, aber wie geht Ihr ganz konkret vor, um zu den entscheidenden „weichen“ Hebeln in einem Digitalisierungsprojekt zu kommen? Das ist ja sicher individuell.

Richtig, worauf es im Detail ankommt, ist immer individuell. Allerdings gibt es natürlich Handlungsfelder, die uns immer wieder begegnen. Im RKW Baden-Württemberg arbeiten wir ja an dieser Thematik in ganz unterschiedlichen Formaten und Zusammenhängen – in Arbeitskreisen und Projekten, aber auch individuell im Rahmen von Beratung, Weiterbildungen und Coachings. Entsprechend vielfältig sind unsere Herangehensweisen. Ich möchte aber dennoch gerne zwei konkrete Beispiele geben, um die entscheidenden „Heart Facts“ aufzudecken. Im genannten Projekt QualiDigi setzen wir uns – einfach gesprochen – mit dem Management und der Personalarbeit zusammen und besprechen mithilfe einer erprobten Methodik, was entsteht, wenn man Strategisches und Personalthemen zusammen denkt. Daneben bieten wir einen Digitalisierungscheck an, der sich neben den zentralen geschäftlichen und technischen Thematiken auch auf weiche Faktoren bezieht. Damit entsteht schnell eine fundierte Status-quo Analyse zum aktuellen Digitalisierungsstand, über den man ins Gespräch kommen kann.

Jetzt haben wir schon viel über Formate und allgemeine Stellschrauben gesprochen und ich werde neugierig, welche „Heart Facts“ konkret auftauchen?

Seitdem Corona beispielsweise in den indirekten Bereichen zu einer Konjunktur von mobiler Arbeit und Homeoffice-Lösungen geführt hat, sind in der Zusammenarbeit viele Themen aufgetaucht, die man vorher kaum besprochen hat, andere haben Rückenwind bekommen: Wie führt man auf Distanz? Wie können sich Mitarbeitende auch abseits von Meetingstrukturen austauschen? Welches Kollaborationstool passt dazu? Wie können Räumlichkeiten gestaltet werden, um hybrides Arbeiten auch künftig zu verankern und zu unterstützen? Und so weiter.

Da haben wir in den vergangenen Monaten ja sehr unterschiedliche Lösungen gesehen. Wie Zusammenarbeit im Unternehmen gelingt und was überhaupt möglich ist, scheint höchst individuell. Woran liegt das?

Naja, das, was möglich sein könnte, hängt ja auch immer von dem ab, was ist und war. Wer vielleicht gerade ein neues Bürokonzept mitsamt neuen Möbeln erarbeitet hat, tut sich vermutlich schwer, diese Ressource unbewirtschaftet zu lassen. Am schwerwiegendsten scheint aber die kulturelle Dimension zu sein: was möglich ist, ist Frage der Kultur. Und die lässt sich ja nun mal nicht von heute auf morgen auf den Kopf stellen.

Kultur ist ja ein weicher Begriff. Vermutlich hat jede und jeder etwas anderes im Kopf, wenn sie oder er den Begriff hört. Was meinst Du damit?

Unternehmenskultur ist für mich nicht viel mehr als ein Satz an Selbstverständlichkeiten, mit denen sich ein Unternehmen davon entlastet, immer wieder alles neu abzustimmen und entscheiden zu müssen. Daher ist Kultur auch immer einzigartig. Gerade im Zusammenhang mit neuen technologischen Lösungen geht es dabei aber oft um Fragen von (In-)Transparenz, Regeln und dem Umgang mit Abweichungen und Fehlern, Risikobereitschaft und - aversion sowie (Nicht-)Beteiligung. So ist es beispielsweise naheliegend, dass man sich in einem Unternehmen mit risikoaverser Kultur mit Arbeitskonzepten, die auf Vertrauen setzen, eher schwertut. In einem freiheitsaffinen Unternehmen wird es hingegen mit weitreichenden digitalisierungsbedingten Prozessstandardisierungen schwieriger.

Eingangs hattest Du ja auch die Relevanz von Kompetenzentwicklung erwähnt - auch das ist ein kulturabhängiges Thema, oder?

Auf jeden Fall. Und wir denken Kompetenzentwicklung in diesem Zusammenhang auch relativ breit. Uns interessiert beispielsweise nicht nur, ob die vorhandenen Kompetenzen zum digitalen Kurs passen. Wir fragen auch, ob die eingesetzten Technologien einfach bedienbar sind und die Arbeit erleichtern. Wir interessieren uns für Veränderungen in der Führungsrolle und wie dieser Shift unternehmensseitig unterstützt wird. Und hier schließt sich der Kreis: gerade Führung ist ja praktische Kulturanwendung und -veränderung: wer sich mit einer Veränderung im eigenen Unternehmen schwertut und vermutet, dass der Stillstandshase im Kulturpfeffer sitzt, reflektiert einfach seine Führungspraxis und wer lange genug aufmerksam beobachtet, zuhört und sich bespricht, wird zu dem Ergebnis kommen (müssen), sich selbst oder das Veränderungsziel anzupassen. Wichtig ist zu verstehen, dass ein Unternehmen die Kultur nicht vorgeben kann, sie aber mit einer bestimmten Einstellung der Führungskräfte und den richtigen Rahmenbedingungen eine gewünschte Kultur mitgestalten kann.

Vielen Dank für das interessante Gespräch, liebe Ramona!