Orientierung im Aufgabendschungel – Sortieren und Priorisieren von Aufgaben der Personalabteilung

EinBlick in die (idealisierte) Praxis

Die Clever & Mutig GmbH wurde 2008 als GbR gegründet. Drei Studierende einer technischen Hochschule in Baden-Württemberg hatten während eines Uniprojekts die Idee für eine ERP-Software, die cloudbasiert funktioniert – i plattformunabhängig und leicht skalierbar. Gegenüber der Konkurrenz zu den großen der Branche sollten weitgehende Individualisierungen des Systems einen spürbaren Vorteil verschaffen. Der Markt gab den dreien Recht und sie fanden schnell ihre Nische im produzierenden, überwiegend süddeutschen, Mittelstand. Mit der ersten Mitarbeiterin, einer befreundeten Kommilitonin, kamen auch die ersten Personalaufgaben: ein Vertrag musste erstellt, das Gehalt abgerechnet und die Vorgaben aus dem Arbeitszeitgesetz erfüllt werden.

Maik Mutig, einer der drei Gesellschaftenden übernahm diese Aufgabe (Personaladministration). Dazu musste er sich erst einmal ordentlich in die Materie einfuchsen. Er bemühte sich um Effizienz und klare Prozesse. Mit dem weiteren Wachstum stellten die drei aber mit Petra Emsig bald eine Personalkauffrau für dieses Tätigkeitsfeld ein, die zunächst einmal nichts anderes tat, als sich um die Personaladministration zu kümmern.

Bald folgte ein weiterer Kollege und so ging es erst einmal munter weiter. Vor allem die Individualisierungsprojekte benötigten viele Mitarbeitende mit einschlägigen IT-Kompetenzen, die nicht so leicht zu beschaffen waren. Petra Emsig, die erwähnte Personalkauffrau, kümmerte sich um die Beschaffung, vor allem schrieb sie viele Stellenausschreibungen. Die Anforderungen und Details bekam sie mehr oder weniger pünktlich und auf Zuruf von den drei Geschäftsführenden. Hin und wieder sollte sie auch eine Kündigung schreiben oder bei einer Abmahnung unterstützen. Diese Kernaufgaben der Personalarbeit sind gemeinsam mit dem Personaleinsatz und der Personalentwicklung wesentlich für die geschäftlichen Prozesse. Die Qualität dieser Prozesse beeinflusst ganz erheblich die Wettbewerbsposition des Unternehmens. Maik Mutig erkannte das Potenzial von Petra Emsig und die Wichtigkeit dieses Handlungsfeldes. Er sorgte entsprechend für einige Schulungen, später dann für ein Bachelorstudium, damit diese Prozesse möglichst kompetent erledigt werden können.

Im Laufe der Zeit entwickelten sich mehr oder weniger organisch einige Vorlagen und Standards, um nicht jede Stellenausschreibung oder Kündigung, nicht jede Abmahnung oder jedes Weiterbildungsprojekt individuell bearbeiten und entscheiden zu müssen. Diese kernaufgabenbezogenen Standards erfüllen eine wichtige Funktion, weil sie die Effizienz der Kernaufgaben positiv beeinflussen. Sie sorgen außerdem für eine wichtige qualitätssichernde Funktion. Als infolge des kontinuierlichen Wachstums zwei weitere Stellen in der Personalabteilung geschaffen wurden, nahmen sich Petra Emsig und ihre neuen Kolleginnen diese Standards noch einmal vor, um eine einheitliche Anwendung sicherzustellen. Dabei wurden alle Textbausteine und Elemente geprüft und auf den aktuellen Stand gebracht. Durch den unmittelbaren Aufgabenbezug gab es auch wenig Überflüssiges, was den drei Kolleginnen während ihrer Revision aufgefallen wäre.

In dieser Form ging es einige Zeit weiter. Allmählich stellte man in der Personalabteilung aber immer häufiger fest, was alles besser laufen könnte. Eine Kollegin von Petra Emsig fiel beispielsweise die exklusive Kultur der Firma auf, die in Bewerbungsprozessen oft ein Problem war, und machte sich im Folgenden zu einer heißen Verfechterin eines Diversity Managements, wie sie es aus ihrem Studium kannte. Petra Emsig selbst war um eine relevantere Positionierung der Personalabteilung bemüht. Ein unternehmensweites Kompetenzmanagementsystem schwebte ihr vor. Daneben gab es aber auch eine Reihe kleinerer Vorhaben, beispielsweise zum Gesundheitsmanagement in Form von Gesundheitstagen, die ohne weitere Absprachen aus der Abteilung heraus geplant und organisiert wurden. Diese kernaufgabenübergreifenden Tätigkeiten weisen nicht mehr die beschriebene enge Kopplung zu den Kernaufgaben auf und tendieren infolge der geringen Erdung dazu, mehr und mehr Raum einzunehmen. Diese durchaus relevanten Aufgaben sollten also regelmäßig geprüft werden und nüchtern anhand Kosten und Nutzenpotenzialen beurteilt werden.

Es entstand Unmut darüber, dass die Prioritäten des Managements und die Prioritäten der Personalabteilung infolge der eigenen Profilierung sich zunehmend unterschieden. Es gab fruchtlose Konflikte und Ärger über nicht eingehaltene Deadlines. Einige Zeit schaute man sich diese Situation an, bis Petra Emsig vorschlug, sich einen Tag über die Unternehmensstrategie und die Beiträge aus der Personalabteilung abzustimmen. Diese strategische Personalplanung brachte auch tatsächlich den erwünschten Erfolg, viele Ideen wurden eingeordnet, einige Maßnahmen fielen völlig weg, andere werden nur noch mit geringerer Priorität verfolgt. Mittlerweile gibt es eine für alle tragbare Balance aus dienstleistenden Beiträgen und eigenen Impulsen der Personalabteilung.

Heute ist das Thema Personalmanagement regelmäßiger Tagesordnungspunkt in den Meetings des Führungskreises. In diesem Zusammenhang berichtet Petra Emsig, nimmt Anforderungen und Ideen für künftige Arbeitsschwerpunkte mit. Einmal im Jahr nimmt sich die Personalabteilung einen halben Tag Zeit, um „auszumisten“, also alle Tätigkeiten und Arbeitsschwerpunkte in Frage zu stellen, die nicht (mehr) wichtig sind. Von dieser systematischen Müllabfuhr profitiert die Belastungssituation und das Abteilungsklima, Die Fokussierung unterstützt vor allem aber die Effektivität von HR: wenn man nur die Hälfte an Aufgaben erledigen muss, steigen die Chancen beträchtlich, dass die verbliebene Hälfte auch mit Erfolg umgesetzt wird. Und das freut den Chef.

Do´s and Dont´s

• Anerkennung und Wertschöpfungsbeitrag der Personalabteilung ergeben sich nicht aus der Menge der erledigten Aufgaben (alleine). Eine an den Kernaufgaben orientierte und mit dem Management abgestimmte Personalarbeit leistet meist bessere Dienste.
• Trends im Personalbereich können frischen Wind bringen, beispielsweise erinnert die Konjunktur von der „Purpose driven Company“, dem Sinn als zentrales Bindungsinstrument also, daran, dass potenzielle Mitarbeitende gelegentlich mit Werten „zu ködern“ sind. Andererseits sind sie häufig problematisch – zum einen, weil eine Messung der Wertbeiträge nur unter sehr hohen Anforderungen möglich ist und die Nachteile dieser Praxis aus dem Blick geraten, zum anderen, weil übergreifende Aufgaben stets auszuufern drohen.
• Viele Fälle zeugen von der Wichtigkeit, Aufträge des Managements sauber zu konturieren, bevor man mit der Arbeit anfängt.
• Administrative Aufgaben sind oft anspruchsvoll und nur mit dem nötigen Fachwissen zu bewältigen. Gleichzeitig gibt es kaum einen Gewinn, wenn man hier besonders gut ist, es dürfen schlicht keine Fehler passieren. Daraus folgt zweierlei: Prüfen Sie erstens die Möglichkeit, Teile der Personaladministration outzusourcen. Machen Sie sich zweitens bewusst, dass die Kompetenzanforderungen im administrativen Bereich völlig andere sind, als die Anforderungen an die Kern- und darauf aufbauenden Aufgaben.
• Neben der auftragsbezogenen Arbeit besteht eine gute Möglichkeit für strategische Fundierung der Personalarbeit in einer strategischen Personalplanung, beispielsweise nach RKW-Vorbild.